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百盛金管家:全新履职60天 梁惠强的三把“火”烧在哪儿?

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文章摘要:百盛金管家, 脸色凝重这把蜻蜓着急了 然后跑大概是扫黄组。

  随着格兰仕要约收购惠而浦(中国)股份有限公司尘埃落定,梁惠强5月8日正式履新惠而浦(中国)总裁。7月1日下午2点半,刚结束一场与研发部门的会议,梁惠强在惠而浦(中国)合肥总部接受了中国家电网记者一行专访。

  “应惠而浦(中国)董事会推选为总裁,这不是一个理所当然的事情。如果我干得不好,明天我也会下课。“梁惠强很清楚企业在新时代环境下要面对的诸多机遇与挑战,对惠而浦中国的未来发展,他更有清醒的认知和前进的信心。

  惠而浦(中国)总裁 梁惠强

  作为95后新一代创业领导者,梁惠强掌舵惠而浦(中国),有很多值得让人期待的特质:他年轻,有充沛的精力和放手去博的魄力;他也“成熟”,有近十年家电行业的台前幕后工作历练。

  第一件事

  与1978年、1992年、2011年等前面几代身处中国经济、中国家电业重要转折点的企业家相比,梁惠强这一代的企业家们所面临的竞争环境、竞争方式有了很大不同。中国家电行业发展初期,更多以大规模引进家电生产和技术为主,避免了走自行摸索的弯路,为实现赶超式发展奠定了基础,中国领军家电企业积极进取,最终成功融入全球竞争格局。发展到当下阶段,如中国家用电器协会发布的《中国家电工业“十四五”发展指导意见》所指出,中国家电产业规模稳定增长,在全球继续居首位,主要家电产品产量多数居于世界前列,“十四五”期间发展新目标,则聚焦于持续提升行业的全球竞争力、创新力和影响力,到2025年,成为全球家电科技创新的引领者。

  “以前是从落后到追赶,要达到与世界同行的水平,现在中国家电业已经走在世界前列,我们怎么能够在这个基础上去做得更好,在某些品类拉开优势距离;以及怎么在做好国内大循环的同时,在国外也能够去融合不同国家文化的人,以及包括像惠而浦、象印等等的企业,让他们能够在一个大的企业体系里去发挥活力,我觉得这是不一样的挑战”。另一方面,在梁惠强看来,他们这一代的企业家们当下所拥有的很多机会也是那个年代的前辈们掌握不到的,例如随着中国国力及企业实力的增强,现在的企业家可以去做更多的包括“国内外的一些并购”、“在全球全国各地设立研发中心”、“去世界范围招揽最好的人才”、“进行从家电到半导体、到IT类的跨行业业务扩展”等的一些事情。

  在这样一个机遇与挑战并存的新时代环境下,梁惠强正式参加工作的3年时间里,每年都面临并应对着性质不一的挑战,第一年中美贸易关税加剧,第二年全球新冠疫情爆发并持续发酵,第三年进入后疫情时代,随着格兰仕对惠而浦(中国)的要约收购正式完成,他接受推举,来到了近几年业绩表现并不甚佳的惠而浦(中国)。当前的局面毋庸置疑是不轻松的,除了作为公司总裁,梁惠强需要带领惠而浦(中国)实现财务报表、市场拓展、品牌发展等一系列良好表现之外,作为95后的新一代企业家,他还要面对上市公司复杂的管理问题,百盛金管家:以及科技创新的挑战。

  “现阶段我觉得面临的最大挑战,是要充分调动整个组织的积极性以及传达正确的价值观”,在整个交易结束后,进入正常的经营管理,无论是渠道、产品还是服务等,在新的管理团队领导下都已有部署,逐渐进入状态,反而是很多日常细节问题在梁惠强看来较为棘手并亟待解决,他将之归结为价值观和理念还没有完全达成一致。

  据了解,来到惠而浦(中国),梁惠强及其核心管理团队做的第一件事就是“升国旗”,以及把国旗旁边的两根(企业)旗杆按照相关规定要求调整到正确的高度,一个小细节,反映出企业理念和价值观的更新。

  正式履职近两个月以来,梁惠强在内部也反复强调发扬“艰苦奋斗”精神等基本价值观,意在让惠而浦(中国)全体成员都有一种前进的紧迫性,而这也是梁惠强认为父辈们、上一代企业家们身上值得传承的精神理念。往往当企业逐渐壮大、组织变大、层级变多,很容易产生一种安逸的思想,很多事情都会觉得理所当然,而实际上,在多变的外部环境下,企业每一天面临的挑战因素都是非常多的。“必须要居安思危。我觉得这是对于新时代企业家最大的一个考验,就是你怎么在物质文明变得越来越丰富的同时,去保持这种艰苦奋斗的精神。”

  具体来讲,梁惠强在惠而浦(中国)内部推行了“百日计划”,期间,对于前期各个部门存在的一些浪费、管理漏洞,以及不作为的现象果断进行了优化处理。“百日行动、百日计划,主要就是针对内部思想的转变。中国家电行业的发展节奏非常快,你不能只按照月度、季度去做考核,这种速度太慢,要转变思想,要实事求是,更要有艰苦奋斗的精神。”

  第一个月

  采访中,惠而浦(中国)的一位办公室员工在与记者闲聊中提及,近两个月在办公室见到“梁总”的面加起来不到10次。

  据介绍,来到惠而浦(中国)后,梁惠强可见的出差变得“极少”,但要忙的事儿却“更多”了。根据他的日程安排,由于国内外时差关系,每天一早一晚梁惠强会跟国外市场团队开会,早上8-9点左右结束跟国外的会议,开始他在惠而浦(中国)的一整天工作。除此之外,一天有一半左右的时间会花在跟技术团队的沟通探讨中,其余是跟其它各个部门的沟通交流时间。

  整个采访过程中,“技术”一词也是梁惠强提到并强调最多的,这或许与他的从业经历脱不开关系。26岁的梁惠强,自2019格兰仕328中国市场年会出现在公众视野后,他的标签就与“技术”一词牢牢绑在了一起,他曾是格兰仕在芯片技术研发、应用方面的主导人,也是致力于研发基于RISC-V开源架构AIoT SOC芯片的跃昉科技创始人。回到家电行业本身,如前文所分析的,经过四十多年发展,中国家电行业在国际市场无疑是最具影响力和竞争力的。“这受益于我们行业是一个高度竞争的行业,(前期发展)基本没有什么壁垒”,梁惠强向记者分析,但到了新时代,要怎么继续保持中国家电行业、企业的这种竞争力呢?

  梁惠强的答案是:一定要回归产品。这不仅是新时代下行业竞争环境决定的,也是当前新兴消费趋势的反映。作为Z世代消费群体的一员,梁惠强对此更有深刻体会,新兴消费趋势很大程度上反映着中国消费者或者说整个国民收入在不断的增强变多。反映到家电市场消费,以前可能家电满足的是一个生活的基本需求,但现在的用户需要的不只是如此,90后、95后乃至00后的消费者对于家电消费的理解是不一样的,是更“细致”的。比如一个冰箱、洗衣机,你不能只达到一个基本的储藏与洗净功能,还要用更高的效率去做到,甚至要有更细腻的情感共鸣。本质上一定是更好的、更细腻的、更定制化的产品更能打动并获得用户,所以如果不是真正的去做透产品跟技术的话,是很难满足这些需求的。

  换言之,要把产品做好,一定要回归最核心的技术。正如格兰仕多年来一直都不只是做整机或成品,而是坚持把从整机到零部件等上游的整个产业链都做深做透,就是要把技术掌握在自己手里。现在来到惠而浦(中国),他也是用这样的理念去执行的。研发人员的扩充,技术团队的薪资待遇都做了较大的提升,基本达到了双位数比例的增长,这也从一定程度上反映出惠而浦(中国)新的管理团队对于技术研发的备加重视。

  新一轮目标

  在新的价值观导向下,当把产品的重要性再次提升到整个企业战略的第一位,梁惠强和他带领的核心管理团队确立了惠而浦(中国)新的产品目标战略方向。不仅在洗衣机、冰箱、干衣机这些惠而浦(中国)本就有技术优势的产品上发力,在洗碗机、厨房电器方面也要着力打造,用梁惠强的话说,“我们要做全品类的布局,真正把惠而浦品牌在国内树立成一个高端的全品类品牌”。尤其是对于厨电,未来惠而浦(中国)会花大量的资源跟人力去布局。

  “以前惠而浦(中国)更多是围绕洗衣机、冰箱去做文章,在厨电这样的关键市场并没有太多考虑,厨电是惠而浦(中国)一个未被发掘的潜力市场”,综合吸油烟机、集成灶、嵌入式冰箱、洗碗机等全品类产品的布局,梁惠强希望能够给消费者一个整体的厨房场景解决方案。

  对此,外界有一个普遍关注的问题,如果惠而浦(中国)大力发展厨电,是否会跟格兰仕存在竞争关系?

  根据梁惠强对惠而浦(中国)的发展战略规划,一方面,在海外市场惠而浦(中国)会持续为惠而浦集团的全球业务赋能。梁惠强预判未来几年惠而浦(中国)的出口业务将会呈指数级增长。

  另一方面,在国内市场惠而浦(中国)要做好一个高端全品类品牌的业务扩展工作。但同时,也会与格兰仕品牌的侧重点和目标人群有所不同。“惠而浦(中国)将更多在冰箱、洗衣机等白色家电和洗碗机等厨房电器领域发力,满足高端消费群体的消费升级需求”,同时,梁惠强也强调,格兰仕与惠而浦(中国)是两个独立的主体、由两个独立的团队运作。“一定是在合法合规的前提下,去做资源的整合协同。”

  “我们最大的竞争对手是自己。”梁惠强自评,自己是一个比较有目标性的人,不管在格兰仕还是在惠而浦(中国),都秉持一个原则:要么不做,要么做最好。在新时代背景下,综合天时、地利、人和,梁惠强非常有信心将惠而浦(中国)带向更好的未来。

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